大潤發雙超家樂福、沃爾瑪的秘笈 大潤發雙超家樂福、沃爾瑪的秘笈 沃爾瑪的美國模式管理略顯機械、僵化,在國內市場容易水土不服;而家樂福管理政策相對要靈活,但門店店長權力太大,很容易失衡。 文/熊  杰 它是一個零售門外漢,業內權威人士卻如此評估它:如果在相同區域開店,沃爾瑪、家樂福大約只能達到它60%~80%的銷售業績;如果在已經營業3年以上的沃爾瑪或家樂福周邊(兩公里以內)開新店,它可以搶走兩者一半的客流;同等條件下換過來,家樂福或沃爾瑪卻只能搶走它25%~33%的客流。 2009第一季度,憑借單店平均銷售額與銷售總額雙雙超過家樂福、沃爾瑪,它正式坐上了中國外資零售企業的頭把交椅,也成為中國市場的第二大連鎖零售企業。 這個通過11年努力創造奇跡的門外漢名字叫大潤發。大眾驚嘆之余,不禁疑問:大潤發究竟是如何做到這一切的?它究竟有什么“秘密武器”,讓家 術後面膜樂福、沃爾瑪這些“師傅”們反過來研究它、學習它甚至直接高薪挖角? 用工業理念炮制零售標準 當初潤泰集團創辦大潤發時的公司元老幾乎清一色的工廠出身,全無零售業背景。與其他擁有眾多零售背景人才的國內競爭對手相比,大潤發太與眾不同。但當他們將這種獨特的工業化管理經驗嫁接到零售商業經營模式中時,卻發生了連他們自己都可能始料未及的神奇效果。 在工業生產中,每個零部件都有精確的數據標準,一個零部件差之毫厘,結果往往會謬以千里。大潤發的創業元老也沿襲這個理念來管理,并參考歐尚等外資運營模式來制訂其各項內部運營標準,然后再將復雜的流程標準簡單化。 大潤發的一個小小商品標價簽中,除常規標識如品名、售價、規格等,還包含了商品排面總陳列量、日均銷售、促銷等級、品類需求類型等管理參數。這些?新成屋痤握ㄛO依靠人工設定,而是隨商品銷售變化導致商品等級變化,由系統自動定時更新的,從而控制數萬種商品的陳列標準。 類似的工業化管理原理被要求“從上自下”地執行,即凡要求下級做到的上級必先做到。大潤發各級管理干部都須依照這一準則。 其實細想下來,這種精細的工業標準理念和零售業所倡導的精細化管理有著驚人的異曲同工之妙。大潤發之所以到目前為止仍只經營大賣場業態,而不像很多同業者那樣涉足眾多如標準超市、便利店等多業態經營,同樣也是考慮到標準化經營原則。 股權換經驗,博百家之長 大潤發作為零售業后來者,最初學習萬客隆倉儲店模式發展遭受挫敗,再后來以犧牲股權的巨大代價換取學習法資歐尚的經營管理模式,最終才慢慢演變成現在的大賣場模式,可謂“青出於藍而勝於藍”。 在學習西方經營模式時,大潤發發現:沃爾 室內設計瑪的美國模式管理略顯機械、僵化,在國內市場容易水土不服;而家樂福管理政策相對要靈活,但門店店長權力太大,很容易失衡。 大潤發權衡之后,決定采取一種介於美式中央集權與歐式門店當權之間的經營管理模式,即總部保持集權,如采購、商品定價由總部集權,分店可適當應變,但必須由總部授權。如分店應對競爭性變價,各店有權調價,讓各區、各店都能自行決定價格、商品種類甚至營銷活動。 先於對手發力三、四級市場 相比其他外資零售,大潤發的高管們由於和內地同文同種、同根同源,因而更了解中國內地的消費市場及特殊性,在擴張時也省去了外資零售試探性開店的階段。整體而言,大潤發在門店選址布點、擴張等重大決策方面比外資零售更大膽、更靈活。 長期以來,沃爾瑪、家樂福等外資零售大鱷主要集中在一線城市開店,而大潤發通過仔細研究國內零售消費市場發現 酒店工作:一、二線大城市開店成本高昂、零售競爭激烈,而三、四線城市同樣對大賣場存在現實需求,且開店成本更低、市場基本處於空白,於是,除了發展一、二線城市,大潤發更加積極地在三、四線市場攻城略地。 如今,大潤發在全國的門店已逾120家,其中半數以上的門店都位於國內三、四線城市,最北開到齊齊哈爾,最南開到海口,在長三角高速公路沿線的每個城市都有門店。這正是得益於其獨具慧眼的市場眼光。 真正把供應商當合作伙伴 很多零售企業都只是把這句話當做一句口號,否則,零供矛盾不會如此緊張。而首當其沖的矛盾就是貨款結算和收受回扣等潛規則。 本土零售企業每逢節假日總是習慣拖延至節后再結算,趁機占用供貨廠商周轉資金“借雞生蛋”。而大潤發卻反其道而行之,不但平常準時結算,遇到重大節假日如春節、國慶長假等,甚至會提前一周結款。 大潤發知道:相比家樂福、沃爾瑪 房屋買賣等,自己的單品數量要少很多,供應商數量也相對較少。即使和沃爾瑪同樣的單店銷售額,分攤到每個供應商身上的銷售額會更多。因此,及時結算有利於改善和供應商的關系。大潤發看似付出了許多,但其改善合作關系后,反而獲利更多。 或許有人問:為何本土零售企業不效仿大潤發的這個“簡單”做法呢? 首先,這和國內零售行業長期以來不重視信守合同、誠信經營等基本商業道德以及商業聲譽等無形資產的大環境有關,也與國內早期的營商法制環境不健全有關。相比之下,外資企業鮮有聽聞惡意拖欠廠商貨款的;其次,本土零售企業普遍資金短缺,規模小且融資困難,而企業又急需資金擴充門店,於是,供貨商貨款成為眾多零售商非法占用的“無息貸款”,不占白不占;再次,國內部分零售企業不務正業,除經營零售主業外,還涉足地產、制造業或餐飲、酒店業等其他投資。由於零售業務龐大的現金流優勢,這些企業 濾桶自然便打起了非法挪用供貨廠商貨款的主意。 另外,國內零售業界流行采購人員和門店管理人員“敲詐”供應商、向供應商索要回扣的潛規則等,在大潤發完全不存在。借用某供應商的話說:“跟大潤發做生意,只要貨量足、無損,從大潤發送貨、清點到對賬、結款環環暢順,不需要‘打點’,也無人故意為難,更無需考慮腐敗成本。” 現在本土零售企業經常抱怨供應商送貨不及時造成缺貨,導致賣場排面滿是缺貨標簽,而大潤發的排面豐滿度異常好,這是大潤發投之以桃、供應廠商報之以李的結果,更是大潤發成就今天的“雙料冠軍”的秘密武器。 低進低出,樹立低價形象 大賣場拼價格,時時錙銖必較,大潤發是如何保證的呢? 其一,大潤發善於選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應商。這些商品可比性不強,消費者很難比較,從而巧妙地避開了家樂福等的正面競爭。正是這一點使得大潤發能夠得以長期保持低價形象的秘密武器之一。 其二, 買屋網為了保證低價,大潤發每店都配備六七人的快速查價小組,他們每天抽出千種顧客常購品項對競爭對手展開調查,隨時掌握競爭對手的最低價商品價格。這和本土零售企業絞盡腦汁節省人力成本似乎背道而馳。 其三,是大潤發的買斷政策。很多零售企業包括家樂福等在打價格戰時,一般是把眾多供貨廠商全部拖下水,而大潤發則對大米、豬肉、水果等民生必需品實行全部買斷,確保低進低出。 以某醬油供應商為例,其500ml的醬油正常售價為每瓶8元,賣場的競爭品項售價為每瓶5~15元;大潤發的采購談包貨時(一切費用全免且不退不換)的售價低至每瓶3.9元。醬油屬於生活必需品,顧客看到這么低的折扣,不瘋搶才怪呢。 本土化規則 大潤發是一家臺資企業,但它對內地文化與消費習慣的理解程度,不僅遠遠超過其他外資,甚至大多數本土全國零售企業都難以望其項背。 大潤發由各分店依當地顧客的需求及消費習慣正確組合商品,如在台灣大賣場的肉制品,大都已 建築設計由加工廠切裝完成再送到賣場,但大陸顧客更傾向於在賣場現切現剁,且國內不同地區間也存在差異,以切肉為例,東北消費者就要切大塊,而廣東的消費者希望切成片。 為更貼近市場,大潤發把大陸市場分成七個區,每個區域的規則都自成體系。有的分店更依照當地顧客的生活習慣,規劃了藥店、郵局、便利商店及汽車輪胎維修站,還設置了美食街、主題餐廳、商店街等,讓顧客在購物之余享受更多元的休閑時光,提供更貼心便利的生活服務。 分眾營銷,更加精準 近年來,大潤發各門店根據不同消費需求特征,不斷細分商圈內的消費群體,例如幼兒群體、老年人群體、學生群體、養寵物族、有車族等。 除了派發一般DM外,大潤發還根據各消費群體的特定消費特征,制作并加送有針對性的專屬DM,真正使零售從“大眾營銷”時代走向“分眾營銷”時代。 全員持股,利潤分享 很多零售企業都希望從大潤發挖角,大潤發榮登雙料冠軍之后,其管理人員尤其是店長更是炙手可熱。相比於眾?面膜h的挖腳者,成功挖角的只有很少一部分。其中的原因何在? 為維持員工隊伍的穩定、打造超強戰斗力的團隊,多年來,大潤發一直實行全員持股,包括一線導購、收銀員、甚至保潔員等,一部分股份還免費贈送給員工。一般員工正式入職滿6個月即可按年薪10%計算持股額度。 通過讓員工持股分紅,可以抵消零售業界普遍存在的因低工資引發的頻繁跳槽。加上公司營造的事業和歸屬感,大潤發的員工流失率僅為萬分之幾,門店總經理的流失率幾乎為零。 筆者認為,大潤發“低工資+持股”無疑是早期學習并借鑒了外資沃爾瑪的員工持股計劃,只是大潤發比沃爾瑪的員工持股更靈活且更符合中國國情,這樣讓員工也有機會成為企業的真正“股東”,然后讓員工再以“主人”的心態監督門店經營。這不愧是防范員工或人才流失相當行之有效的方法,值得本土企業好好用心學習。 .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO! 土地買賣  .
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陳柏宇

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